Veg Snack Vegetales-VEG´S Grupo Siro-poca aceptación del consumidor

Veg Snack Vegetales-VEG´S Grupo Siro

Juan M. González Serna

Opinión sobre

Veg Snack Vegetales

Impresión Total (3):
Todas las opiniones sobre Veg Snack Vegetales
Escribir mi propia opinión

Opinión Leer todas las opiniones

Demasiado dulce

14.09.2004

Ventajas:
Diferentes

Desventajas:
Demasiado dulce

Recomendable: No

http://www.ciao.es/Veg_snack_vegetales__Opinion_880558

Se retira del mercado dicho producto por la poca aceptación del consumidor

VEG´S Grupo Siro

http://books.google.es/books?id=AP1vN6lUnnQC&pg=PA163&lpg=PA163&dq=revistas+de+pastas+alimenticias&source=bl&ots=eq4aJspsN7&sig=_9GMAyF1gIRJNV7Crs0BICcJVKs&hl=es&sa=X&ei=D3JoUL-xDNSIhQfQ-4GQAw&ved=0CB8Q6AEwADgK

VEG’S, DE GRUPO SIRO,”APERITIVO MÁS INNOVADOR” Y “MEJOR PACKAGING”

Nota de Prensa:El snack Veg’s recibió el pasado jueves en Madrid los premios al “Aperitivo Más Innovador” y “Mejor Packaging”, que concede la Asociación Nacional de Fabricantes de Patatas Fritas y Productos de Aperitivo (AEPA).Veg’s es una gama de aperitivos 100% naturales y de calidad suprema, elaborados con frutas y hortalizas. La gama presenta tres variedades diferentes: Mix, Apple y Onion & Chips. Veg’s está fabricado por Grupo Siro en la fábrica de snacks de Venta de Baños.
El envase de Veg’s (formatos de 100g y 30g) transmite la sofisticación y calidad de la gama a través de un diseño moderno y rompedor, utilizando un material muy consistente de base plana. El envasado se produce con atmósfera controlada para garantizar la frescura del producto.
Los premios del “V Concurso de Aperitivo” fueron concedidos durante el “VII Seminario sobre productos de aperitivo”, organizado bienalmente por la Asociación. En la actualidad, este encuentro es un referente para el sector.
La AEPA constituye el punto de encuentro de las compañías del sector. Los premios otorgados a Veg’s fueron concedidos en una votación en la que participaron las empresas de snacks.
Los títulos obtenidos por Veg’s confirman el éxito de un producto considerado como el snack más novedoso del mercado. Así se puso de manifiesto en la Feria Alimentaria 2003, donde fue el segundo producto de alimentación más votado en el Premio Innoval, que reconoce a los productos alimenticios más innovadores.
Apuesta de Grupo Siro
Grupo Siro está haciendo una apuesta importante por Veg’s. En la actualidad, se está emitiendo en televisión un anuncio publicitario desarrollado por la agencia de publicidad McCann-Erickson Madrid. La pieza se emite desde el 24 de mayo en formatos de 10 y 20 segundos en Tele 5, Antena 3 y La 2. El anuncio presenta una manzana que se convierte en un snack ligero y natural y termina mostrando la gama completa de Veg’s (Mix, Apple y Onion & Chips) e invitando a probar este innovador producto.
Además del spot televisivo, está prevista la realización de una prueba de producto. Este verano, Veg’s estará presente en las principales terrazas nocturnas de Madrid, Barcelona y de diversas localidades de la Comunidad Valenciana, así como en los gimnasios más exclusivos de Madrid y Barcelona. Entre los meses de junio y septiembre, se repartirán cerca de 40.000 bolsas de Veg’s para dar a conocer el producto entre su público objetivo.
http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/vegs-de-grupo-siroaperitivo-mas-innovador-y-mejor-packaging/

VEG´S

Juan M. González Serna: “El futuro se crea mirando al futuro”

---

Hace 12 años el Grupo Siro no existía; hoy es uno de los grupos españoles más grandes del sector alimentario, con 130 millones de euros facturados en 2003. Juan Manuel González Serna y Lucía Urbán, los fundadores y propietarios de la empresa han demostrado que es posible crear un grupo empresarial comprando negocios que las multinacionales no han podido o sabido rentabilizar, eso sí, aplicando su propio modelo empresarial. La búsqueda de tamaño y la diversificación caracterizaron los primeros años de esta compañía que ahora esta envuelta en una nueva aventura, tal como nos cuenta su presidente, Juan Manuel González Serna: la búsqueda de productos innovadores y diferentes en sus tres divisiones: galletas, pastas y snacks. Rosa Galende AECOC

---

• Grupo Siro: La historia 1991 El Grupo Siro comienza su andadura en la localidad palentina de Venta de Baños, con la compra de Galletas Siro S.A., una pequeña empresa familiar con horno artesano propio fundada en 1918, que en ese momento pertenecía a la multinacional BSN-Danone, y estaba atravesando un difícil momento. El nuevo equipo gestor de Galletas Siro diseñó una estrategia innovadora para la empresa basada en el desarrollo de una estructura comercial propia de cobertura nacional y en la ampliación de la oferta, diversificándola y dotándola de una mayor calidad. 1993 En sólo dos años los nuevos propietarios consiguen duplicar la facturación de la compañía, pasando de 9,62 millones de euros en 1991 a 19,23 millones de euros en 1993. En el sector de las galletas, Grupo Siro adquiere Reglero S.A. en 1993, empresa dedicada a la fabricación de pastas artesanales. 1994 Adquisición de la firma Río Productos Alimenticios S.A., empresa especializada en la fabricación de galletas dulces y saladas. 1995 La compañía entra en el sector de snacks y patatas fritas a través de la adquisición de KP Larios, grupo empresarial formado por Dora Carreño S.A. y Rosdor (1998). 1998 Siguiendo su estrategia de diversificación, en 1998, Grupo Siro entra en el mercado de pastas alimentarias a través de Pastas Ardilla y La Familia. 2001 Grupo Siro firma una alianza para constituir una joint venture con la compañía norteamericana Hain Celestial Group, una de las empresas líderes del mercado de productos de alimentación saludables y orgánicos con una amplia gama de artículos entre los que destacan galletas, pastas, snacks y patatas. Por este acuerdo, Siro se hace cargo de la producción y comercialización de la gama de snacks y patatas de la compañía estadounidense para los países del mediterráneo. La nueva compañía, denominada Dora Fruits S.L., tiene su sede en el complejo industrial de Grupo Siro en Venta de Baños (Palencia). 2003 En enero de 2003, Grupo Siro amplia su capacidad de producción de galletas incorporando “Horno de galletas Aguilar”. Esta adquisición va a permitir a Grupo Siro acelerar su estrategia en el sector de galletas. La nueva planta que se construirá en Aguilar de Campo, y que sustituirá a la actual, pretende ser un referente en la industria de las galletas. En la actualidad Grupo Siro cuenta con un capital humano de cerca de 1.000 personas, factura 130 millones de euros y sus centros de producción están en Venta de Baños, Toro y Aguilar de Campo.

  Rosa Galende: ¿Cómo nace la idea de crear su propia empresa y la osadía para adquirirla a una multinacional? Juan M. González Serna: Yo sentía la necesidad de poner en marcha un modelo de empresa, el que tenía durante mi anterior experiencia profesional. Y surge como consecuencia de un fracaso: el fracaso de ser incapaz de transmitir en la firma familiar, de la que formaba parte y que dirigía, cómo podía llevarse a acabo una transformación hacia una compañía profesionalizada y moderna. La consecuencia de ese fracaso fue la salida de la sociedad del accionista minoritario, que era yo.

  La estrategia de comprar a una multinacional era el único mecanismo que conocía para, partiendo de cero, disponer de algo que tuviera una mediana dimensión. En aquel momento tenía un bagaje de gestionar una industria mediana y la única forma de poner mi experiencia al servicio de otra idea empresarial era adquirir un negocio que estuviera en marcha. Y tenía dos posibilidades: comprar una factoría que estuviera en marcha en manos de capital nacional o bien de capital extranjero. Si era de capital extranjero estaba seguro de que no iba a haber nada extraño en las cuentas, ni en la parte social, ni en la comercial, ni en nada, y más teniendo en cuenta las compañías a las que me dirigí. Buscaba entidades que tuvieran una visión de mercado o de organización diferente, y aproveché la primera oportunidad que se me presentó, y me endeude totalmente.

  Conseguí convencer a un prohombre de la banca de aquellos momentos, Tomás Parejo de Banco de Granada-Banco Central, un banquero a la antigua usanza que confiaba en las personas y en los proyectos. A él le expliqué el plan que quería desarrollar, le expliqué lo que quería hacer y cuál era el modelo para conseguirlo. Le convencí, y me dejo todo el dinero necesario para comprar el Grupo Siro a BSN-Danone. Al cabo de tres años le devolví hasta la última peseta.

  ¿Cuáles fueron las claves que permitieron reflotar el Grupo Siro en sólo tres años? ¿Qué modelo empresarial pone en marcha para conseguirlo? En primer lugar, no es lo mismo gestionar una compañía en los años noventa que en el 2004 y, en segundo lugar, tampoco es igual dirigir una firma con una estructura multinacional que hacerlo teniendo en cuenta que el propietario se implica con todas las consecuencias. Si se comprende esta diferencia es fácil entender que si la multinacional necesitaba X millones de recursos al año, yo no. Suplía recursos por imaginación y esfuerzo. Y tuve suerte: con un equipo mínimo y menos recursos fuimos capaces de gestionar la empresa con efectividad. Y eso no fue difícil. Otro aspecto que yo no perdía de vista desde un principio era cómo conseguir dimensión. Desde mi punto de vista, la única forma de alcanzar volumen de forma rápida era seguir poniendo en práctica el mismo modelo; es decir, seguir comprando divisiones a las multinacionales y gestionarlas con menos recursos, e ir sumando negocios hasta tener una masa crítica mediana, que hoy sigue siendo insignificante. Hoy facturamos 130 millones de euros, lo que no representa nada si lo comparamos con los 130.000 millones que puede facturar una gran multinacional.

  ¿Le sigue preocupando el tamaño? Ahora la obsesión por el volumen de facturación es menor. En estos momento nos preocupa más el tamaño con vistas a generar recursos para crear productos.

  Esa es la batalla actual, la apuesta por la innovación y la diferenciación. Exacto. Esa es la batalla actual y la de los próximos 20 años, que se empieza construyendo un equipo que esté pensando en los productos que se consumirán en el futuro. Y eso representa una inversión muy elevada, no sólo porque se requieren fondos económicos para abordar proyectos, sino también porque se precisan recursos para tener toda la compañía “orientada a”. Nuestro reto es satisfacer mejor las necesidades de consumidores y clientes.

  ¿Qué están haciendo para triunfar en esta nueva vía? Por una parte, llevamos mucho tiempo invirtiendo en personas que se dedican a desarrollar productos; asimismo, hemos construido equipos técnicos y humanos que ayuden a esos profesionales que son los que dirigen el desarrollo, y también estamos volcados en la formación de toda la plantilla. Intentamos que el cien por cien de los individuos que forman la organización se identifiquen con esta forma de pensar. Si ponemos en el norte de cada una de las mil personas que formamos la organización el concepto de que lo primero es satisfacer las necesidades de consumidores y clientes, a través de la innovación y la diferenciación, si conseguimos que esas mil personas lo crean y actúen cada día para lograrlo, no hay quien nos pare.

  ¿Cuántos recursos económicos y humanos destinan al departamento de I+D en concreto? Nuestro departamento de I+D está formado por 15 personas directas y 10 de apoyo. En total son 25 expertos que no representan la totalidad de la inversión, porque insisto, tenemos también equipos humanos y técnicos que ayudan, y además toda la organización está focalizada en ese objetivo común.

  En 1991 comercializábamos alrededor de 50 productos; en la actualidad son más de 700, fruto de esa inversión en investigación y desarrollo. Entre los años 2001 y 2002 destinamos más de 30 millones de euros a la mejoras de producción, desarrollo de nuevos productos y mercados. Este año invertiremos 10 millones en estos conceptos.

  ¿Cómo se empieza en el siempre arduo camino de la innovación? El principio siempre es pensar: “Voy a hacer cosas innovadoras y diferentes”; luego te lo crees, después lo dices y finalmente empiezas a practicarlo. Y como cuando empezamos a hablar, lo primero son balbuceos, lo segundo vocales, después llegan las pequeñas palabras, más tarde las frases y cuando realmente se está innovando es cuando ya se presentan al mercado cosas realmente nuevas y distintas.

  ¿Cómo por ejemplo los Veg´s? Sí, como los Veg´s. Los Veg´s nacen fruto de un conjunto de factores que han confluido felizmente: productos similares que hemos visto en Estados Unidos, maquinaria que hemos traído de Holanda y procesos que hemos identificado en otros sitios del mundo. Todos esos aprendizajes los hemos puesto en marcha juntos en nuestras fábricas durante cinco años, y obteniendo algunos productos parecidos a cosas que ya existen en otros países y otros absolutamente innovadores y diferentes. Hacer un chip de manzana o zanahoria se le puede haber ocurrido hacerlo a más personas, pero hacer un snack con una rodaja de tomate no se le había ocurrido a nadie antes, y también hemos sido los primeros en presentar un aperitivo con tomate, zanahoria, patata y cebolla juntos.

  ¿Aprecia el mercado estas innovaciones que se le ofrecen? Cuando se hacen cosas realmente innovadoras y diferentes el mercado lo valora. Los profesionales a los que hemos presentado el producto han dicho cosas como: “no existía en el mundo del snack nada tan nuevo como esto”. En Sial nuestro producto Veg´s fue elegido al artículo más innovador en toda la categoría de ultramarinos.

  Veg´s, un producto diferente ¿Y cómo ha respondido la distribución ante la propuesta de los snacks Veg´s? Los distribuidores, como los fabricantes, también tienen que hacer cosas distintas unos de los otros. Pero cuando realmente se presenta un producto innovador y diferente se está ayudando al minorista a hacer crecer una categoría, a vender más y con más margen. Todos los detallistas están más interesados en esto que en vender por precio una galleta. En otras palabras, colocar los Veg´s en los puntos de ventas más importantes de este país no ha sido difícil. Podemos haber tardado seis meses, posiblemente porque somos una compañía pequeña en términos comparativos, y porque además no hemos realizado comunicación hasta que no ha habido una distribución ponderada. No hemos podido invertir en publicidad antes de distribuir, como hacen las grandes compañías. Nosotros hemos tenido convencer primero a los detallistas de que nuestro producto es innovador y diferente, y a partir de ahí hemos empezado a hacer publicidad, y está funcionando. En la actualidad nuestros productos están en los lineales de todos los grandes de la distribución: Mercadona, El Corte Inglés, Carrefour, Alcampo, Eroski, etc. ¿Están satisfechos con su evolución? De los Top 10, estaremos en el 9. Estamos muy contentos de la rotación de nuestro producto, en algo tan diferente e innovador como esto. ¿Han protegido el producto con una patente? Tenemos protegido el proceso y el producto. Llegará un momento en que a otros fabricantes les guste la idea -lo que demostrará que hemos acertado- y traten de hacer lo mismo -volverá a ratificar que hemos acertado-, pero para entonces tenemos la obligación de haber hecho previamente el trabajo para crear alimentos que vayan un punto más allá. Y si estamos comprometidos en hacer lo que hemos dicho, en ser innovadores y diferentes en la satisfacción de las necesidades del consumidor, cuando otros nos copien ya estaremos preparados para presentar nuevas soluciones.

  ¿El proceso de innovación es interno o cuentan con el apoyo de laboratorios, universidades,…? En este asunto no hay soluciones únicas, y no vale la misma receta para las tres líneas de productos: snacks, pastas y galletas. Tenemos desarrollo y plantas piloto en casa, y además trabajamos con laboratorios que se dedican a pensar un punto más allá de lo que es el mero desarrollo.
  ¿Cómo se está reflejando esa corriente de innovación que recorre la empresa en las categorías de galletas y pastas? La innovación no sólo la buscamos en el producto, si no también en los procesos, la presentación, el envase, la gama, etc. Hemos sido los primeros en España en resolver algo tan tonto como que un paquete de macarrones se pueda abrir y cerrar con un clip. Es el paquete ‘bombón’ de Ardilla. Empezamos con eso tan simple, para después abordar la construcción de una gran fábrica de pastas, que requirió una fortísima inversión, utiliza la última tecnología disponible en el mundo y produce el mejor producto final, con la misma calidad de materia prima. Primero nos diferenciamos en el envase, luego hacemos un producto que tiene más resistencia a la sobrecocción, un mejor color y presentación, y mayores características organoelépticas. Asimismo, hemos sido los primeros fabricantes que hemos introducido una gama de cuatro sabores naturales en un conjunto de productos que están siendo muy exitosos. Hemos puesto remolacha, espinacas, tomate, cúrcuma y tinta de calamar simultáneamente en nuestras pastas. Y además hemos presentado nuevos envases de pasta: unos botes de fantasía que tienen también una cierta diferenciación en las estanterías.
  Por otra parte, fuimos los primeros en Europa que pusimos las galletas en tetrapack, y los únicos en el mundo que hemos hecho que ese envase pueda volver a cerrarse totalmente, siendo cuasi impermeable a la humedad. Haciendo este tipo de cosas estamos contribuyendo a crearnos un futuro.
  ¿Se comunican al consumidor y al distribuidor todas estas novedades? Al ser una compañía pequeña nos faltan recursos para realizar comunicación, pero somos un buen aliado para los distribuidores y para otros fabricantes, porque somos capaces de desarrollar productos y soluciones completamente distintos de los que existen. Y la distribución y otros fabricantes están comprendiéndolo y están tirando de nosotros como… ¿proporcionadores de soluciones? Quizás sea esa la expresión.
  La diversificación ha sido la clave en el desarrollo de la compañía hasta ahora. ¿Cuáles son las nuevas vías de crecimiento? Lo que vamos a hacer en el futuro se comprende con lo que hemos hecho en el pasado, que ha estado marcado por la búsqueda de dimensión y por la diversificación. Hasta ahora hemos tenido tres etapas:
  
  • • 1. Una primera etapa de crecimiento por adquisiciones. Hemos comprado seis compañías a empresas multinacionales.
      2. Una segunda etapa de reorganización industrial, y de 8 plantas abiertas hemos pasado a tres.
      3. Y una tercera en la que el consumidor, el mercado, es el foco. Con ese foco estamos ordenando nuestras marcas y productos a través de la innovación y la diferenciación.
  Y este camino es el que hemos de recorrer por lo menos los próximos 10 años, porque cada día el consumidor es más exigente y requiere nuevas soluciones y o se las damos o desaparecemos del mercado.
  

  La empresa y sus marcas ¿Cuál es la estrategia de la empresa con sus marcas? Yo creo que el concepto ‘marca’ ya está superado. Creo mucho más en el concepto ‘marca-producto’. Por ejemplo, es más conocida Reglero por las especialidades y los ‘nevaditos’ que por el propio concepto Reglero. La ‘galleta mayuca’ es un producto de toda la vida que se conoce más que la marca Reglero. La ‘galleta girasol’ se conoce más que la marca Río. Casi todo lo que tenemos son ‘marcas-producto’. Esos productos fueron en su momento innovadores y diferentes, y tuvieron éxito por ello. Hemos de seguir haciendo lo que hacían nuestros mayores hace 25 años: hacer cosas innovadoras y diferentes que realmente nos distingan de los demás, por encima del concepto de marca. Si no tenemos medios para comunicar y convencer al consumidor que todo lo que hay bajo un paraguas es bueno, hay que convencerle con cada una de las apuestas que hacemos al lanzar un producto al mercado, y haciendo un producto excelente, innovador y diferente.

  En 12 años han realizado 6 compras, ¿Cuáles han sido las claves para formar un equipo único? Nada más lejos de pensar que lo hemos conseguido. Todo lo contrario. Yo creo que el reto de las mil personas que formamos el grupo es construir el futuro de una forma muy sólida. Pero si en algo tuviera que reflexionar sobre lo que ha pasado es en las Personas, con mayúsculas, que hoy están y las que no están.
  La etapa de reconversión industrial llevó aparejadas situaciones tan delicadas como el cierre de fábricas; un proceso muy serio y duro en el que hubo que explicar a personas que llevaban toda su vida en un proyecto que no podíamos contar con ellos, o por lo menos no allí donde estaban. La solución en muchos casos pasaba por cambiar de puesto de trabajo o cobrar por la finalización de su relación laboral con nosotros. En nuestra empresa hemos trabajado intensamente para encontrarles, a cada una de esas personas trabajos equivalentes a los que tenían. En cada uno de los cierres de plantas que hemos acometido hemos indemnizado a los trabajadores y procurado la recolocación directa de todos y cada uno de ellos. En Valencia cerramos una planta con 130 personas, a las cuales les ofrecimos 600 puestos de trabajo, en iguales o superiores condiciones económicas a las que percibían, a menos de 20 kilómetros alrededor de la planta donde estaban y en industria agroalimentaria. Y aquellos que quisieron que les recolocáramos, el 100% de ellos, están recolocados. Insisto lo clave han sido hasta hoy las Personas, las que están y las que no están, especialmente las que no están.
  Con la compra de la fábrica de Fontaneda, en Aguilar de Campo, el Grupo Siro ganó algo más que una factoría, ganó notoriedad, prestigio y el aprecio del pueblo. En el momento en que la multinacional decide cerrar la planta de Aguilar de Campo ésta tenía 210 empleados. Cuando nosotros nos hicimos cargo de ella en enero de 2003 éstos se habían reducido a 130. Había gente que se había prejubilado, otros habían acompañado a United Buscuits a otra fábrica y algunos quisieron desvincularse del proyecto. Nuestro compromiso en Aguilar fue que en el año 2005 volveríamos a tener el mismo nivel de empleo que tenían. Y hemos tenido mucha suerte, porque ya en enero del 2004, un año antes de lo previsto, alcanzamos el nivel de empleo al que nos comprometimos para el año que viene. Esas promesas de los momentos difíciles ya se cumplieron. Hoy vamos un poco más lejos. Estamos convencidos de que si no construimos una planta nueva en Aguilar de Campo, el futuro de estos más de 200 puestos de trabajo puede peligrar y vamos a hacer una planta, que como la de pastas alimenticias, esperamos que sea la planta más moderna del mundo, con tecnologías completamente diferentes e innovadoras, para hacer productos innovadores y diferentes en Aguilar de Campo, lo que creemos que garantizará el empleo.
  ¿Cuáles son las vías de financiación de estas inversiones que realizan? Todo lo que generamos se reinvierte. Además, como siempre hemos hecho lo que hemos dicho las instituciones financieras confían en nosotros y no hemos tenido nunca problemas para encontrar financiación a nuestros proyectos.
  Para tener éxito usted dijo en un Congreso de AECOC que nunca hay que perder de vista la rentabilidad. Hay que mirar por la gente. Todas las actividades de nuestra compañía, y yo creo que de todas las empresas, deben estar dirigidas a la generación de valor para empleados, proveedores, accionistas y el entorno. Y desde luego si el negocio no es rentable no se puede continuar. Se podrá subsistir un año, dos a lo sumo, pero si no se está en la senda de la rentabilidad el futuro no existe y se pone en riesgo lo más preciado: el empleo.
  El futuro del Grupo Siro pasa también por la internacionalización ¿Cómo están afrontando el crecimiento por esta vía? Hace 5 años nuestra cifra de exportación era cero. Hoy son unos 12 millones de euros, que no son nada, pero para nosotros significa un avance. Estamos obligados a crecer mucho más fuera que dentro, porque los mercados son más amplios. Muchos e los productos que fabricamos ya no son innovadores y diferentes en España, pero sí lo son fuera, y tienen una demanda porque no son conocidos, de manera que el modelo que tenemos en España es perfectamente repetible fuera.
  ¿Cuáles son los países objetivo de esa internacionalización de la compañía? En este momento Estados Unidos, Canadá, Holanda, Inglaterra, Italia y Portugal, por este orden, son nuestros mercados más importantes.
  ¿Esta elección choca con la de otras compañías similares que dirigen sus miradas hacia la Europa del Este o Sudamérica, mercados menos desarrollados? Porque son mercados muy sofisticados, donde los productos nuevos son demandados, y eso ayuda a poner en marcha nuestra estrategia. En esos países no comercializamos artículos básicos, que sería más difícil, sino productos más elaborados y sofisticados, con los que es más fácil poder llegar a esos consumidores.
  ¿Cuáles son, desde su punto de vista, las fortalezas de compañías como el Grupo Siro frente a las grandes multinacionales? Nuestra ventaja competitiva con respecto a grandes compañías es que somos industrias mucho más ligadas a nuestra tierra, capaces de responder con mucha más entereza a problemas serios. Somos empresas más comprometidas, ágiles y sobre todo hambrientas. Tenemos sed de conocimiento y aprendemos muy rápidamente. Si somos gente tan comprometida, próxima a la tierra y captamos lo que el consumidor quiere, está claro que seremos mucho más ágiles a la hora de satisfacer sus necesidades.
  Usted siempre ha mantenido que también los gigantes tienen debilidades Nosotros hemos sido capaces de construir reorientando, no haciendo lo mismo.
  ¿Cómo se vive la empresa familiar hoy? La inmensa mayoría de las compañías españolas son familiares y no hacemos nada diferente a lo que hacen otras organizaciones, excepto que además hemos de traspasar la firma a la siguiente generación. Si nos planificamos bien la transferencia de la empresa que hemos creado o heredado a nuestros hijos, estaremos fracasando como empresarios. Yo creo que ese es el mayor peligro que nos acecha.
  ¿Cuál es la mejor característica de la empresa familiar? Que cuando sacamos de dentro lo mejor de nosotros mismos para afrontar un problema, y lo hacemos apuntando al futuro, somos mucho más eficaces. Mi ánimo y energía se focalizan en hacer lo que sabemos hacer mejor que los demás, con más intensidad.
  ¿Veremos nuevas compras de empresas en ese futuro del Grupo Siro? Todo lo que signifique satisfacer de una forma innovadora las necesidades de los consumidores está dentro de lo que seríamos capaces de asimilar y de compartir.
  ¿Cómo son las relaciones grupo Siro con la distribución? Con todos aquellos que ven la innovación y la diferenciación como que agentes que hacen crecer la categoría, fantásticamente bien. Cada vez vamos siendo más cómplices de los detallistas, especialmente de los que cuáles son las necesidades de sus clientes y satisfacerlas. Con todos ellos tenemos una relación estupenda, y eso representan la mayoría de la distribución española. Estamos muy contentos del nivel de colaboración que vamos alcanzando con la distribución.
  Los formatos discounts no están tan abiertos a la innovación, y sin embargo tienen un gran poder de venta en España. ¿Cabría pensar en dedicar un “rincón de la innovación” en los discounts? Yo les animo a explorar esta vía, porque vender un producto igual que el de la tienda de al lado, y compartiendo ese producto con 27 marcas, no le aporta ningún valor al consumidor final. El comprador quiere ver en los lineales distintos artículos que le apetezcan, llamen su atención y satisfagan sus necesidades. Todo lo que busque y no encuentre en esa estantería irá a buscarlo en las tiendas su competencia.
  Yo he podido constatar que si una persona no encuentra en un establecimiento lo que busca, a otro, y eso apoya todo lo que estoy diciendo de nuestra estrategia. Si un distribuidor quiere hacer crecer una categoría tiene que introducir cosas nuevas.
  ¿En qué medida ha contribuido su esposa al proyecto Grupo Siro? Al 50%. Este es un proyecto común, de los dos. Lo que queríamos mi esposa y yo era poner en marcha nuestro modelo de empresa, que es a la vez un modelo de vida, y eso no se puede hacer en singular; eso se hace en plural o no se hace. Es nuestra empresa, pero es también nuestra vida. Lucía, mi compañera, ha estado permanentemente al lado de en todos los pasos que se han dado, unas veces delante y otras detrás, y eso ha hecho posible cada uno de los importantes movimientos que hemos dado. Y lo hemos vivido con la intensidad que puede permitirse la complicidad. Si hay alguien que sepa de dónde venimos y a dónde vamos es mi mujer, y con ella he compartido los aciertos y, más importante, los errores.
  

  SEGURIDAD ALIMENTARIA y TRAZABILIDAD: EL MOMENTO CERO Rosa Galende: Cómo presidente del Comité de Seguridad Alimentaria de AECOC, ¿Cuál es su mensaje para las empresas que antes del 2005 deben tener esta cuestión resulta? Juan Manuel González Serna: La seguridad alimentaria y la trazabilidad no deberían ser temas que nos distingan a unos de otros, sino algo algo común a toda la industria agroalimentaria. Y hablo de común y como exigencia. Cualquier accidente, cualquier problema que tengamos los industriales que alimentamos a un país repercute directa o indirectamente en los demás. La seguridad alimentaria y la trazabilidad no deberían ser una reclamación que nos hagan distribuidores y consumidores, sino una exigencia de los industriales. Este es un camino enormemente exigente y en el que hemos andado mucho muy rápidamente. No podemos permitirnos tener crisis como las vividas con las dioxinas o en el sector del aceite, porque afectan al consumo y a algo mucho más importante, a nuestra esencia. Si los consumidores nos rechazan y castigan, no tenemos futuro. Nuestras compañías se arruinan y desaparecen. El momento 0 es: seguridad alimentaria y trazabilidad.

  GRUPO SIRO Y EL COMPROMISO SOCIAL Rosa Galende: ¿Cuál es el compromiso del Grupo Siro desde el que opera el Grupo Siro? Juan Manuel González Serna: Todas las compañías que tenemos más de 50 trabajadores tenemos la obligación de contratar un 2% de trabajadores discapacitados, o bien adquirir bienes y servicios a centros especiales de empleo. El 8% de la población española tiene alguna discapacidad, y de ese colectivo el 70% está en paro. Si uno está comprometido con lo que hace y con su entorno es imposible eludir esta realidad. Yo animo a todas las empresas a que cumplan con la exigencia legal de dar el 2% de puestos de trabajo a personas discapacitadas Nosotros llevamos un poco más allá este compromiso social: de las 1.000 personas que hoy formamos Grupo Siro alrededor de 250 son personas discapacitadas. Creo que somos, con un 25%, la industria que mayor nivel de reinserción laboral ha llevado a cabo en su plantilla.
  Estas personas son las más motivadas y preparadas para sus puestos de trabajo. Antes sus familias percibían una pensión por mantenerlos; hoy llevan un salario digno a sus casas. La motivación de esas personas es extraordinaria. Y son los mejor preparados, porque muchos de ellos han recibido una formación para realizar tareas básicas, pero imprescindibles en nuestras fábricas. Nos sentimos muy orgullosos de esta faceta de nuestra empresa, porque creemos que entronca perfectamente con la visión y misión de nuestra compañía, que es ser una empresa agroalimentaria, líder en innovación y diferenciación, en todo lo que haga y en cualquier sitio del mundo, pero actuando siempre desde el compromiso social.

• http://sede.aecoc.es/web/hemeroteca.nsf/6bd0b6a6e592be3cc12568e000525434/3e96895961238d28c1256f3800392b3c!OpenDocument
• 

  Grupo Siro prevé crecer casi un 50% en tres años y alcanzar una facturación de 726 millones en 2014