Plan Estratégico 2006-2009 Ebro Foods el desarrollo de la actividad de La Pasta como una de las prioridades

El Plan Estratégico 2006-2009, contempla el desarrollo de una actividad multinacional en

Pasta como una de las prioridades.

Tras la experiencia de Riviana, EEUU y Canadá se han convertido en uno de los

mercados geográficos de mayor interés por su dimensión, rentabilidad y potencial de

expansión.

Tras un estudio del mercado Norteamericano de Pasta vimos que de las dos posibilidades

de abordarlo:

Lanzamiento de la marca Panzani

Compra de un jugador local

Lo más eficiente y lo que minimiza los riesgos es la compra de un jugador local; y la

utilización de la marca Panzani en una posición “upscale” para nichos de mayor valor.

El Consejo de Ebro Puleva ha aprobado la compra del 100% de New World Pasta,

compañía líder en EEUU y Canadá en el sector de pasta seca. Con esta operación nos

convertimos en el 2º fabricante del mundo de pasta.

Los consumos de pasta en EEUU y Canadá siguen patrones diferentes dentro de una

tendencia común: escaso crecimiento en volumen, fuerte bache en el periodo Atkins y

suave recuperación desde entonces hasta recuperar los niveles pre-Atkins.

EEUU:

EEUU es un mercado de unos 300 millones de habitantes con un crecimiento demográfico del 1%.

Su consumo anual de pasta es de unos 750 millones de kgs lo que supone 2.5Kg/capita

año (España 150 millones de kgs y 5.0kg x capita año y Francia 320 millones de kgs año y 7.5 kg x capita año).

Su evolución CARG (excluido el efecto Atkins) es del -0.6 %.

Aproximadamente un 20% del consumo proviene de importaciones. Las exportaciones

(aparte de a Canadá) son testimoniales.

Un 55% de las ventas van al canal Retail (donde opera NWP en exclusiva desde 2006), un

18% a Horeca y un 37% a Industriales.

Más Pasta en el Nuevo Mundo MERCADO DE PASTA EN EE.UU. Y CANADÁ NWP

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NWP es el resultado de un proceso de concentración de negocios dirigido por un grupo de capital riesgo norteamericano. El proceso arrancó en 1999 con la compra a Hersey Foods de una serie de marcas y fábricas que se segregaron de esa empresa.

En 2001, NWP adquirió a Borden seis plantas y marcas con actividad en Italia, Canadá y

EEUU. Los sistemas no pudieron adaptarse lo que unido al exceso de deuda y la caída de las ventas por el efecto Atkins, hizo que NWP fuera debilitándose hasta acabar en Chapter 11.

A partir de 2004 se acometió un Plan de acción que redujo la plantilla en un 50% y el número de fábricas de 11 a 4.

Las pérdidas se han producido por una combinación de factores entre los que destaca:

Excesiva agresividad en el apalancamiento

Excesiva rapidez en el proceso de integración

Falta de visión a medio plazo

Mala suerte en el ciclo por la aparición de las dietas Low Carb

INDUSTRIAL

NWP ha realizado un esfuerzo de racionalización industrial profundísimo. Ha pasado de

11 fábricas en 2001 a 4 en la actualidad (3 en EEUU y una en Canadá). Esos cierres son

parte de la explicación a las fortísimas pérdidas acumuladas y de la caída en producción

desde el año 2003.

 

NWP es un conglomerado de marcas pluri Estatales aunque está trabajando para que

algunas tengan un reconocimiento en todo el mercado en EEUU. En Canadá son claros

líderes.

Desde un punto de vista Comercial, NWP ha mostrado cómo unas marcas sólidas son

capaces de aguantar hasta en situaciones muy adversas. Debemos recordar que, a parte

de la situación financiera, NWP y el sector tuvo que soportar el acoso de la moda Atkins y

otras dietas bajas en hidratos de carbono. Hoy, el mercado y NWP ha recuperado los

volúmenes previos a esa moda.

Marcas en EEUU:

Ronzoni (fundada en 1915)

Skinner (fundada en 1911)

Prince (fundada en 1912)

American Beauty

San Giorgio (fundada en 1914)

Creamette (fundada en 1916)

La plantilla total está en torno a 730 personas distribuidas de la siguiente forma:

Producción 581 78,8%

Ventas 55 7,5%

HQ 101 13,7%

737

de los que

EEUU 443 60,1%

Canadá 294 39,9%

La información financiera histórica está marcada por la posición de protección judicial

por la que ha pasado la compañía a lo largo de 2004 y 2005.

La quiebra se levantó en Diciembre del 2005. Por tanto, la información del pasado no es muy representativa.

Desde el punto de vista de la responsabilidad, el Chapter 11 supone que todo lo ocurrido

con anterioridad a Diciembre de 2005 y que no esté reflejado en el balance aprobado por

el Juzgado no existe, de forma que la Due Diligence ha podido ser mucho más rápida.

Uno de los efectos es que una serie de partidas cargadas a la cuenta de resultados no son

recurrentes, atribuibles a la marcha del negocio, sino consecuencia de la quiebra. Esto se

convierte en uno de los activos de la operación si al final podemos aprovechar algunas de

las pérdidas y compensarlas con los beneficios futuros:

Gastos extraordinarios

Saneamientos de activos

Beneficio por la quita

Sobre esta base, la compañía ha venido publicando (y los auditores revisando) un nivel

denominado EBITDAR equivalente al EBITDA antes de cargos por Reestructuración.

Consecuencia de la quiebra y de la financiación aplicada en las diferentes adquisiciones,

el balance actual (previo a la compra) muestra una situación caracterizada por:

Fondos Propios negativos por unos

US$110 millones

Deuda por valor de unos US$220

millones para un balance US$130

millones.

Un WC de unos US$16 millones.

Una de las condiciones de la operación es que

nos entreguen la compañía libre de deuda.

Por tanto, el balance que recibiremos no

contendrá deuda con terceros (fuera del WC),

ni gastos de cancelación, intereses corridos,

miles US$ 31.12.05

Activos Corrientes

Caja 5.332

Cuentas a cobrar 25.246

Stocks 23.883

Otros 3.923

Total 58.384

Activos Fijos

Inmovilizado 80.684

Otros 6.774

Total 87.458

Total Activos 145.842

Pasivos Corrientes

Cuentas a pagar 13.750

Gastos periodificados 25.539

Otros 0

Total 39.289

Deudas a L/P

Deudas a L/P 205.966

Otros 9.982

Total 215.948

La cuenta de resultados histórica muestra el perfil de la quiebra, con una debilidad de los

márgenes y un tamaño que se ha ido reduciendo en paralelo al cierre de fábricas ya

descrito.

NWP decidió abandonar el sector Food Service y Private Label en búsqueda de una mejor

rentabilidad absoluta a pesar de una menor dimensión. Esto se organizó en paralelo con

la reducción de fábricas y plantillas y, como veremos, ha dado buenos frutos.

La mejora ya empezó en 2004 y 2005 ha sido un año en el que los parámetros operativos han

empezado a funcionar con normalidad. En todo caso, la carga de R (extraordinarios) es

fortísima.

Durante el ejercicio 2005, un 80,8% de la facturación provino de Estados Unidos y el 19,2%

restante, de Canadá.

En cuanto al EBITDAR, en 2005 fue de US$7.9 millones en Canadá y de US$24.5 millones en

Estados Unidos.

El Presupuesto para 2006 está siendo batido hasta la fecha, a Marzo acumula un +US$2

millones respecto a lo esperado en EBITDAR. En todo caso muestra una gran mejora sobre

las cifras del 2005,

En este caso, el enfoque va a ser diferente: Desde Panzani vamos a buscar efectos de

carácter industrial, marketing y desarrollo de producto. Desde Riviana eliminaremos

solapes, duplicidades. Desde Ebro Puleva excitaremos todo el proceso.

Aportación de Panzani:

Toda su experiencia industrial, lo que incluye la compra de trigo duro,

producción de semolina, costes de producción, programación, etc. El equipo

industrial es de muy reciente incorporación y proviene de otros mundos por lo

que necesitará mucho apoyo. Para eso hemos acordado con el Director

Industrial de Panzani, su marcha a EEUU por un plazo de 18/24 meses.

El alto grado de desarrollo del Marketing de Panzani, que se traduce en

innovación de productos y envases, extensiones de gama, tecnología

microondas para pasta, y visión global del producto, será aportado para

acelerar el crecimiento y elevar el nivel de la gama lo que deberá traducirse en

un mayor margen.

Para implementar las herramientas de control de gestión desarrolladas por

Panzani a lo largo de los años, vamos a enviar a la persona que ha

ayudado a su implantación en semolería y fabricación de pasta.

Aportación de Riviana :

Unificación de sistemas. Rva está en pleno proceso de definición de su nueva

IT. Dicho análisis va a empezar a incorporar desde ya, las necesidades de NWP

y la conveniencia de ir convergiendo.

En paralelo, el Consejo de Administración de Ebro Puleva ha aprobado una

serie de inversiones que permitirán incorporar a Riviana (y más adelante a

NWP) al SAP corporativo, siendo atendido Houston desde Granada.

Nuestra visión es provocar una convergencia entre ambas empresas. Esa

convergencia se producirá en fases sucesivas pero en 24 meses todo lo que pueda

unificarse, se ha debido ejecutar. Las materias a las que nos aproximaremos son, por

orden de prioridad:

Logística y almacenaje

Cash management

Distribución de Rva y Pzni en Canadá

Procurement de insumos generales

Organización Customer Service

Food Brokers

Administración +IT

Esta operación es especialmente relevante ya que supone el primer paso adelante en el

nuevo programa Ebro Puleva 2006-2009.

Todo ello en total sincronización con la venta de nuestros negocios en Centro América, lo

que nos permitirá financiar el 50% de la inversión sin necesidad de aumentar el

endeudamiento.

Abre la puerta al desarrollo de nuestra unidad Pasta como un jugador plenamente

internacional y con vocación de convertirnos en referente mundial en este producto. Con

esta operación, pasamos a ser el número dos mundial.

Esta operación es diferente a las que hemos ejecutado hasta la fecha. La exigencia de

sinergias y convergencia con otras empresas va a ser muy elevado.

Cumplimos nuestro objetivo de orientarnos hacia actividades con mayor peso de las

marcas, en mercados desarrollados y con un mejor equilibrio entre zonas económicas.
http://www.ebrofoods.es/fileadmin/user_upload/download/nwpanalistas.pdf